"Llevaba años siendo la persona a la que llaman para 'gestionar el cambio', que en la práctica significaba hacer comunicados y formaciones sobre decisiones que ya estaban tomadas. Lo que me llevo es haber dejado de pedir permiso para hacer preguntas incómodas en el comité. No todas salen bien, pero ahora sé por qué pregunto lo que pregunto"

"Soy de números y de procesos, así que entré con bastante escepticismo. Me convenció que nadie me pidiera convertirme en otra persona. Entendí por qué mis planes de mejora morían en la tercera semana, y resulta que el problema no estaba en la gente de planta. Estaba en cómo planteaba yo el objetivo."

"Como HRBP estoy siempre en medio: el negocio quiere velocidad y los equipos quieren saber qué les va a pasar. Aquí aprendí a no elegir bando, sino a hacer visible lo que cada parte no ve de la otra. Uso las plantillas tal cual con mis managers, y alguna ya circula por el departamento sin mi nombre, que supongo que es buena señal."

“En IT, la gestión del cambio suele ser una línea del cronograma justo antes del go-live. He entendido por qué cuando la gente se resiste a una herramienta, casi nunca es por la herramienta. Mi último despliegue fue el primero en el que no tuve que perseguir a nadie para que la usara. No trabajé más horas, empecé a hablar con los usuarios mucho antes”

"Vengo del coaching de equipos y llegué pensando que poco me iban a contar. Me equivoqué en lo importante: tenía muchas herramientas y poco criterio para distinguir cuándo un bloqueo es del equipo y cuándo es del sistema que lo rodea. Esa distinción ha cambiado cómo planteo las intervenciones, y también qué encargos acepto."